La corresponsabilidad de la mujer para cobrar impulso: las directoras de RRHH y RSC

De acuerdo con el informe Brecha de Género Global 2014 del World Economic Forum, la brecha de género en participación y oportunidades económicas es del 60% en todo el mundo, y se ha cerrado sólo en un  4 % del 56% en que se encontraba en 2006. Si todas las demás condiciones siguen siendo las mismas, nos llevaría 81 años cerrar esta brecha de género. Y según los cálculos de la OIT, en su informe La mujer en la gestión empresarial “Cobrando Impulso”, el plazo sería de 100 a 200 años.

Este último informe de la OIT,  no entra en el tema de las cuotas ni tampoco ofrece datos sobre la relación entre legislación y mayor presencia de mujeres en juntas directivas, aunque sí menciona como países líderes algunos de los que han optado por la regulación en este tema. Dejando al margen las cuotas, que hemos defendido en otras ocasiones,  en este artículo vamos a hablar de qué podemos hacer las mujeres que nos dedicamos a los RRHH, la RSC y las que ocupan puestos de cierta responsabilidad, a favor de la promoción de otras mujeres.

Veamos los datos de partida. Por un lado, tenemos que:

• Las mujeres aventajan a los hombres en educación (UNESCO, Chiao-ling Chien “Women in higher education”,

• Hay argumentos cada vez más rotundos sobre la relación entre resultados organizativos y financieros y el número de mujeres directivas (McKinsey and Company: Women Matter. Gender Diversity a corporate perfomance driver, 2007; Catalyst, The bottom line: corporate performance and women’s representation on boards (2004-2008), 2011; Greg Pellegrino, Sally D’Amato, Anne Weisberg, The Gender Dividend: Making the Business case for investing in women, 2011 , Credit Suisse Research Institute (2012) Gender diversity and Corporate Perfomance, por citar algunos).

Y a pesar de ello,

el informe de la OIT señala que, si bien se ha registrado un aumento gradual de mujeres en los puestos directivos entre 2000-2012, en 23 de los 104 países sobre los que la OIT disponía de datos, el porcentaje de mujeres en el nivel directivo se redujo efectivamente pese a su creciente participación en la población activa y a sus niveles de educación más altos. Y estos países que han disminuido el número de cargos directivos femeninos pertenecen a todas las regiones y niveles de desarrollo.

¿Dónde queda la meritocracia como mecanismo de acceso, que reclaman los opositores a las cuotas? 

Obstáculos

Entre los obstáculos al liderazgo de la mujer,

• junto a las mayores responsabilidades familiares,
• el predominio de una cultura empresarial masculina y el corporativismo masculino,
• la falta de estrategia para promover y conservar a las mujeres competentes
• aunque existen políticas de igualdad de género en las empresas, no se aplican.
• Merece destacarse, que una de las razones principales que ofrece el informe para explicar la mayor dificultad en seleccionar a mujeres para altos cargos directivos, es que su experiencia en gestión no es lo suficientemente amplia. “Al no desempeñar todas (sic) las funciones empresariales en su carrera, no adquieren suficiente experiencia en la gestión a distintas funciones clave para acceder a la pirámide jerárquica como gestión de operaciones, ventas, investigación y desarrollo de productos y funciones de dirección en general”.

Esta apreciación resulta a todas luces exagerada, (me pregunto yo cuántos directivos multiterreno y que hayan pasado por todos los escalafones habrá en las empresas…) pero lo que sí es cierto que

la propia segregación profesional de las mujeres tiende a reproducirse y  a optar de forma repetida por los mismos puestos, por funciones e de apoyo a la gestión, como los RRHH, la gestión de las comunicaciones, administración, responsabilidad social empresarial, y en menor medida, en las relaciones institucionales, lo que viene a ser un signo, una vez más, de la rigidez de las estructuras corporativas de acceso.

Pues bien, independientemente de las políticas de igualdad en la empresa, y sin justificar la segregación de las mujeres a determinados roles en la empresa, es preciso que la mujer asuma su corresponsabilidad en la promoción de otras mujeres en la empresa de cara a que otras tengan mayor visibilidad,

y los hombres en los puestos tradicionales, para conservar a las mujeres de talento y ascenderlas en el escalafón de niveles superiores.
El informe de la OIT se centra especialmente en qué pueden hacer las empresas para promover a las mujeres en la gestión empresarial, pero podemos afinar un poco más para explorar las oportunidades que pueden en la responsabilidad de las mujeres que ocupan puestos de RSE y de  RRHH.

Así, junto al nombramiento directo de mujeres directivas, directoras generales, miembros de las juntas de dirección y de subcomités, los clásicos programas de capacitación técnica y la adopción de una política formal de igualdad de oportunidades en el empleo, hay más opciones:

• “rediseñar” la gestión de los recursos humanos para garantizar que los prejuicios de género en el trabajo no entorpezcan la carrera, facilitando la movilidad funcional entre áreas diferentes en función de preferencias de carrera y programas específicos de formación,
• la descripción de puestos de forma no sexista. Está demostrado que la descripción sexista de las ofertas puede desincentivar su solicitud por hombres o mujeres,
• hacer público protocolos sobre el tipo de preguntas formuladas en las entrevistas de trabajo, evitando preguntas sobre la situación familiar, las intenciones de contraer matrimonio o de tener hijos que salvo en casos muy excepcionales, son preguntas no pertinentes para el empleo considerado.
• conciliación: existen empresas con premios en materia de igualdad que predican de puertas adentro una cultura de presencialismo en el puesto de trabajo y jornadas laborales interminables.
• fomentar los paradigmas (de mujeres directivas, hombres defensores de las causas femeninas) y utilizarlos como fuentes de inspiración en el seno de la empresa,
• organizar consultas sobre las necesidades de los empleados en relación con las responsabilidades familiares
• planificación de carreras para hombres y mujeres
• organizar modalidades de trabajo flexibles (en tiempo y lugar)
• integrar a las mujeres de forma paritaria en todas las funciones de la empresa
• creación de grupos interdisciplinares que ayuden a capacitar a las mujeres en proyectos y responsabilidades tradicionalmente no confiadas a ellas. Especialmente interesantes son los grupos donde las estrategias de marketing tomen en consideración las preferencias y opiniones de las mujeres en la decisión de compra, y
• fomentar el trabajo en redes y el asociacionismo, desde redes de mujeres directivas, redes de ex-alumnas, y asociaciones de diverso tipo, que ayudan a romper esquemas de culturas empresariales y a alentar la participación de mujeres, ampliar sus oportunidades, y experiencias.

El impulso profesional de la mujer empieza por la responsabilidad compartida entre todas nosotras, responsabilidad directamente proporcional a nuestro nivel de escalafón profesional. Nosotras tenemos que ser nuestras mejores aliadas.