Medidas probadas y joyas ocultas para mejorar la diversidad de género

• INFORME DE BCG sobre medidas para mejorar la diversidad de género
• Se incluyen intervenciones realistas en la empresa para lograr la igualdad

 

En las últimas décadas, las compañías estadounidenses han realizado importantes inversiones destinadas a mejorar la diversidad de género en el sector laboral. Para algunas medidas, esas inversiones han dado sus frutos. Hace cuarenta años, sólo la mitad de las mujeres estadounidenses de 25 a 54 años participaban en la fuerza laboral. En 2014, ese número había aumentado al 75%, según el Consejo de Asesores Económicos. Sin embargo, para la gran mayoría de estas mujeres, la administración intermedia sigue siendo el final del camino.

Los datos son duros: entre los CEOs del S & P 1500 de 2015, había más hombres llamados John que mujeres. Catalyst, una organización sin fines de lucro que rastrea la inclusión en la fuerza de trabajo, encontró que las mujeres ocupan actualmente sólo el 19,9% de los asientos de las empresas de la lista Fortune 500 y un 5,8% de los CEO de las empresas del S & P 500. En los últimos cuatro años, los EE.UU. ha visto sólo un 2% de crecimiento en el número de mujeres, en comparación con el 11% de crecimiento en Europa Occidental, de acuerdo con Egon Zehnder, una empresa de búsqueda de ejecutivos.

No es por falta de esfuerzo: la mayoría de los CEOs saben que los equipos con diversidad de género conducen a un mejor desempeño. Por ejemplo, un estudio del Instituto Peterson de Economía Internacional de 2016 de unas 22.000 empresas globales encontró que a medida que las compañías aumentaban el número de mujeres miembros del consejo, sus márgenes de beneficio aumentaron en un 15%.

Y no es por falta de ambición entre las mujeres: sobre la base de una investigación anterior del BCG, sabemos que cuando las mujeres entran en la fuerza laboral, son inherentemente tan ambiciosas como los hombres. (Ver «Disipación de los mitos de la brecha de la ambición de género», artículo de BCG, abril de 2017.)

De hecho, el verdadero problema es que muchas organizaciones simplemente no saben qué medidas son más efectivas para mejorar la diversidad de género. Las empresas invierten dinero para lanzar programas, pero no son diligentes en el seguimiento de los resultados. Así que no tienen una comprensión real de la recompensa que están recibiendo en esas inversiones.

Para entender el panorama de la diversidad de género, recientemente entrevistamos a altos ejecutivos y encuestados hombres y mujeres en grandes compañías de los Estados Unidos. En conjunto, los resultados son decepcionantes: el 89% dijo que su empresa tiene un programa de diversidad de género en su lugar, pero sólo el 27% dijo que se han beneficiado de ella. Por ese criterio, gran parte del dinero, el ancho de banda del ejecutivo y el tiempo que las empresas dedican a estos programas se están desperdiciando.

UNA PERCEPCIÓN INCONDICIONAL

Un hallazgo clave de nuestra investigación es que hay una discrepancia entre las percepciones de las mujeres y las de los líderes de alto nivel -que son abrumadoramente masculinos en la mayoría de las organizaciones- con respecto a los principales desafíos para lograr la diversidad de género. Las mujeres señalaron los obstáculos al progreso como la principal fuente de progreso lento, seguido por la retención. Pero menos del 25% de los hombres mayores de los líderes acordaron. (Y entre los hombres que respondieron a todos los niveles, sólo el 15% de los hombres veía la retención o el avance como un problema). En cambio, los líderes masculinos citaron el reclutamiento como el mayor desafío, con 35% diciendo que era un obstáculo. Por el contrario, las mujeres clasificaron el reclutamiento como la cuestión menos importante; menos del 26% estuvo de acuerdo en que era un reto.

Los líderes pueden sobrevalorar la contratación porque parece ser un problema que se resuelve fácilmente: las empresas pueden medir el porcentaje de mujeres entre las nuevas contrataciones y hacer ajustes rápidos. Sin embargo, es mucho más difícil asegurar que esas mujeres tengan éxito a largo plazo. De acuerdo con Catalyst, entre los bancos de inversión estadounidenses, por ejemplo, el 31% de los gerentes de nivel medio y medio son ahora mujeres. Sin embargo, en ese mismo grupo de empresas, sólo el 16% de los cargos directivos son ocupados por mujeres.

TRES CATEGORÍAS DE INTERVENCIONES

Al clasificar las iniciativas de diversidad de género de acuerdo con su relativa efectividad entre las mujeres y entre los líderes de alto nivel, las hemos segmentado en tres categorías: gemas ocultas, medidas probadas y pasos que no moverán la aguja. (Véase el Anexo 3.)

1. Gemas ocultas

Nuestra investigación identificó un conjunto de iniciativas que muchas organizaciones subestiman. Aun cuando las mujeres valoran estas medidas y las citan como efectivas, los altos directivos -en particular los hombres- no creen que trabajan y no los clasifican tan alto como las mujeres. ¿Por qué? En algunos casos, los líderes varones pueden pensar que es demasiado difícil implementar estas iniciativas de manera efectiva, o realmente no ven los beneficios que las medidas podrían traer. En particular, estas intervenciones tienden a ser aquellas que mejoran tanto la retención como el progreso, abordar los obstáculos fundamentales que las mujeres encuentran y los líderes no reconocen. De esa manera, ofrecen oportunidades claras para que las empresas creen cambios significativos.

• Implementación de Programas de Trabajo Flexibles. El trabajo flexible -incluyendo puestos a tiempo parcial, licencia familiar remunerada, trabajo a distancia y vacaciones adicionales o no pagadas- fue la iniciativa de mayor rango entre el grupo que estudiamos. Más de la mitad de todos los encuestados, y el 59% de las mujeres, lo citaron como la intervención de diversidad de género más eficaz. Sin embargo, sólo el 34% de los altos líderes masculinos estuvo de acuerdo con ellos. Los líderes masculinos mayores clasificaron los programas de trabajo flexibles número ocho. (Véase el Anexo 4.)

 

• En lo que respecta al permiso familiar, Estados Unidos es uno de sólo ocho países -y el único miembro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico- sin una política nacional de vacaciones pagadas. Esta es una brecha significativa que afecta a las carreras de las mujeres. Según un estudio realizado por el Centro para la Mujer y el Trabajo de la Escuela de Gestión y Relaciones Laborales de Rutgers, las mujeres que reciben una licencia de maternidad remunerada son 93% más propensas que las mujeres que no tienen permiso para trabajar 9 a 12 meses después Dar a luz. De esta manera, el trabajo flexible es crucial para superar los problemas de retención y aumentar el número de mujeres que llegan a la gerencia intermedia, creando así un oleoducto viable de líderes que pueden avanzar los peldaños de la escalera organizacional.

 

• Es probable que la demanda de programas de trabajo flexibles crezca. Entre los hombres y mujeres menores de 30 años, el trabajo flexible fue la intervención de mayor rango. Entre los ejecutivos entrevistados, el 55% nos dijo que los hombres y mujeres del mundo del milenio claramente desean flexibilidad y que sus empresas están bajo creciente presión para acomodar a estos empleados. Cabe destacar que según nuestros datos, los líderes masculinos más altos en todo el mundo que los líderes masculinos en los EE.UU. apoyan el trabajo flexible, haciendo que los EE.UU. Teniendo en cuenta que la mayoría de las compañías multinacionales reclutan en el mercado global, los CEOs de Estados Unidos harían bien en reducir esta brecha.

 

• Eliminación de prejuicios en evaluaciones y promociones. Los programas de trabajo flexibles pueden ayudar a retener talento, pero la erradicación de cualquier sesgo inherente en el sistema es clave para asegurar que las mujeres puedan avanzar a la C-suite. Los líderes de las compañías estadounidenses pueden argumentar que operan en una auténtica meritocracia, pero las investigaciones de Catalyst y otras organizaciones sugieren lo contrario. La mayoría de los gerentes y ejecutivos están sujetos a sesgos inconscientes que afectan la forma en que contratan, evalúan y promueven a las personas. Identificar estos sesgos y eliminarlos sistemáticamente ayudará mucho a crear una fuerza de trabajo más equilibrada. Por ejemplo, mediante la eliminación de cualquier información personal de identificación, las empresas pueden crear listas cortas de género para las promociones internas y dar a cada candidato un tiro verdaderamente justo. Las empresas también pueden tomar decisiones clave que se basan más en datos duros y menos en elementos subjetivos y cualitativos, como comentarios sobre la personalidad de un candidato o circunstancias personales.

 

• Cerrar la brecha salarial de género. Es algo asombroso que en 2017, las trabajadoras en los Estados Unidos todavía se pagan mensurablemente menos que los hombres por el mismo trabajo. Aunque se trata de un problema crónico, las empresas pueden utilizar datos y pasos estructurados para abordarlo. Por ejemplo, pueden en toda la compañía para asegurar que las personas con roles equivalentes estén en las mismas escalas salariales y puedan eliminar las negociaciones salariales, lo que la investigación de Catalyst sugiere que puede beneficiar desproporcionadamente a los hombres y perpetuar las disparidades salariales. En última instancia, tomar una acción intencional y correctiva es la manera más segura de garantizar que todos los empleados reciban un pago justo por su trabajo.

 

• Creación de oportunidades de trabajo en red para mujeres. Las empresas también deberían considerar el apoyo activo a los foros de redes, por ejemplo, los grupos de recursos para los empleados, para las mujeres. Estos grupos permiten que las mujeres se conecten a gran escala, sobre todo cuando están significativamente superadas en número en una organización -como una empresa industrial o de ingeniería- o trabajan en lugares lejanos. Los foros de redes pueden facilitar que las mujeres se reúnan, compartan sus experiencias e identifiquen modelos que podrían no encontrar. Cuando se hace bien, los foros de redes crean un fuerte sentido de afiliación y mejoran la retención de mujeres en la administración intermedia.

 

• Involucrar a los hombres como campeones de la diversidad de género. Los datos sobre este punto son incontrovertibles: cuanto más los hombres participan en un programa de diversidad de género, más progreso hace la empresa. (Vea la Figura 5.) Los hombres dominan los equipos de liderazgo en la mayoría de las empresas, y si no compran, nada cambiará. Los hombres deben patrocinar a las mujeres y apoyar su progreso a puestos de liderazgo, ser vistos como modelos de conducta visibles, ser claramente vistos para aprovechar políticas clave como la licencia parental y desempeñar un papel en las iniciativas de diversidad. Independientemente de cómo se involucren los hombres, el mensaje es claro: la participación de los hombres está correlacionada con un mejor desempeño de la diversidad de género.

 

• Ofrecer Coaching Ejecutivo. Las mujeres valoran el coaching ejecutivo, particularmente en los puntos clave de inflexión de sus carreras -por ejemplo, inmediatamente después de una promoción o cambio de rol- para desarrollar rápidamente nuevas habilidades y ayudar a crear confianza para que puedan comenzar a funcionar. Tales inversiones relativamente pequeñas pueden poner a las mujeres en una trayectoria profesional más fuerte y establecerlas para el liderazgo futuro, produciendo en última instancia un alto rendimiento. Por otra parte, estas inversiones envían una señal clara a las mujeres de alto rendimiento que la compañía los valora, aumentando su confianza en sí mismos y convencerlos de que son capaces de asumir objetivos más ambiciosos de la carrera.

 

 2. Medidas comprobadas

Todas las empresas deben ser conscientes de las intervenciones que tienen un ROI claro. Tanto las mujeres como los altos directivos consideran eficaces estas medidas probadas. Pueden crear cambios significativos y sostenibles en una organización.

• Mostrar liderazgo fuerte de CEO y tener la gerencia media en todos los niveles invertidos en el cambio. Entre los ejecutivos entrevistados, un asombroso 73% citó el liderazgo del CEO como una de las principales prioridades para mejorar la diversidad de género. Es crucial también para la gerencia intermedia invertir en el cambio. Nuestra investigación encontró que los gerentes de nivel medio tienden a ser más resistentes: en promedio, están 5 puntos porcentuales menos dispuestos a cambiar sus comportamientos para mayor diversidad de género que los altos directivos. Sin embargo, los gerentes intermedios tienen un impacto mucho más directo en la experiencia cotidiana de las empleadas. Si los gerentes intermedios no apoyan la diversidad de género, simplemente no sucederá, no importa lo que el CEO dice. (Ver Reservas sin aprovechar: Promoción del equilibrio de género en petróleo y gas, BCG y Consejo Mundial del Petróleo, julio de 2017.)

 

• Seguimiento del progreso con KPIs y métricas y vinculación de las consecuencias reales de las evaluaciones de rendimiento. Las empresas necesitan seleccionar cuidadosamente indicadores de diversidad significativos para medir su progreso. Aún mejor, vincular el progreso de estas métricas a las evaluaciones de desempeño ayuda a dar verdaderos dientes a los esfuerzos de la diversidad. Sin embargo, ofrecemos una nota de precaución: las métricas que se convierten en cuotas con respecto al número de mujeres en la empresa o en un rol determinado pueden ser polarizadoras y los empleados y líderes que encuestábamos las consideraban entre las intervenciones más controvertidas. Los ejecutivos dijeron que creían que las cuotas habían desempeñado un papel importante en la creación de un cambio radical en la diversidad, pero los datos de la encuesta indicaban que la conciencia de su uso era baja y que a menudo se pasaban por alto.

 

• Destacando a los líderes senior como modelos de roles visibles. Una segunda medida probada es asegurarse de que la empresa tiene personas de alto nivel que pueden servir como modelos de conducta visible para las mujeres en los niveles inferiores. Los modelos de roles pueden ayudar a las mujeres a ver un camino claro y factible al C-suite.

 

• Patrocinadores de carreras de parejas con mujeres de alto potencial. Los programas de patrocinio, en los que la empresa identifica a mujeres prometedoras y las compara con altos líderes que pueden abogar por sus promociones, asignaciones en equipo, y capacitación y desarrollo, generan resultados. Y la ausencia de tales programas puede lastimar. El ejecutivo de una compañía de bienes de consumo envasados (CPG) nos dijo: «Nuestros datos sobre las mujeres eran fuertes en la contratación, la igualdad salarial y las calificaciones de desempeño.» Pero el fracaso en identificar y nutrir a las mujeres con potencial de liderazgo, para lograr ganancias significativas, el patrocinio requiere de procesos fuertes y sistemáticos que involucren a los patrocinadores que están dispuestos a ir más allá -y mantener los cuellos afuera- para asegurar que las mujeres con talento avancen a través de la organización.

 

• Crear Políticas Antidiscriminatorias Robustas Que Hagan Una Declaración de Valor Clara al Personal. Muchas empresas tratan las políticas antidiscriminatorias como un plan elaborado por el departamento jurídico y el departamento de recursos humanos para cumplir con los estándares mínimos de cumplimiento. Peor aún, algunas compañías descaradamente ignoran estas políticas. Las políticas antidiscriminatorias pueden parecer medidas de línea de base, pero el establecimiento de ellas proporciona a los líderes de la empresa la oportunidad de tomar una posición pública y señalar claramente su compromiso con la diversidad de género. Las empresas que van más allá de lo básico, redactando un mensaje fuerte y claro -y luego educando a sus empleados sobre la política y lo que significa- pueden renovar su cultura.

 

3. Pasos que no mueven la aguja

No todas las intervenciones de diversidad tienen el mismo impacto, y nuestros datos claramente identificados algunos que ni transforman la cultura ni tienen el apoyo de las empleadas. Estas son medidas que, en teoría, pueden tener mérito, pero pueden socavar los recursos y la atención de otras medidas más eficaces mientras hacen poco que crea un cambio real. Varios tipos de intervención caen en esta categoría. Participar en debates públicos externos sobre la diversidad. Algunas empresas tratan de posicionarse como modelos en el área de la diversidad, por ejemplo, participando en discusiones en conferencias externas centradas en las mujeres en el liderazgo. Las mujeres de nuestra encuesta dijeron que no perciben esto como efectivo; la mayoría de las empresas serían mejor servidas consiguiendo sus propias casas en orden.

• Implementación de Medidas Únicas. Por ejemplo, es extremadamente fácil lanzar medidas aisladas, por ejemplo, una formación en tiempo parcial, o emitir edictos que describan la nueva forma en que se espera que trabajen los empleados de la empresa. Pero en las empresas que no logran sostener esfuerzos con el tiempo o establecer políticas sólidas que cambien la cultura subyacente, estas medidas aisladas y únicas están condenadas. Peor aún, erosionan la credibilidad de la gerencia.

 

• Establecimiento de programas de tutoría uno-a-uno. La tutoría es menos formal que el patrocinio (discutido arriba). Suele involucrar a un ejecutivo senior y una empleada femenina menor que tiene reuniones periódicas uno-a-uno que generalmente se centran en asesoramiento de carrera. La tutoría puede ser útil en algunos casos, pero la mayoría de las empresas luchan para crear buenas relaciones de mentoría a gran escala. Con demasiada frecuencia, estos programas terminan devolviendo a chats esporádicos que simplemente carecen de la gravedad y la sustancia que puede hacer una seria diferencia en la experiencia cotidiana de la mayoría de las mujeres que trabajan.

 

• Establecimiento de Sistemas de Quejas. Los sistemas de quejas son necesarios para la medición de la línea de base, pero, en la mayoría de los casos, abordan los síntomas de una cultura corporativa no favorable, en lugar de las causas subyacentes. El viaje es largo, pero para aquellos que están dispuestos a hacer un esfuerzo concertado, la diversidad de género sostenible puede convertirse en una realidad. Los premios esperan, incluyendo ganancias financieras significativas. En última instancia, aumentar la participación de las mujeres en el liderazgo en la parte superior no sólo es lo correcto, sino que es una estrategia de negocios inteligente.

 

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