14 de marzo de 2020
Eduardo Seisdedos
Planteábamos en un artículo anterior (Los 4+2 pilares de las empresas sostenibles y responsables del siglo XXI) las bases sobre las que podemos construir un modelo de negocio más responsable y más sostenible en el siglo XXI, en un entorno que se caracteriza por ser complejo, no lineal, volátil, incierto… y en el que las dinámicas de nuestro sistema económico han provocado profundas brechas medioambientales, sociales y personales. Esos pilares, que pueden ser considerados como principios sobre los que cimentar nuestra estrategia organizacional son el Propósito social (y relevante); Systems Thinking (visión global e integral del sistema); Alianzas; Innovación; Consistencia Organizacional (lo que dice, lo que hace, y lo que es nuestra empresa); y la Transformación (medición, comunicación e inspiración).
Pero, ¿cómo se traslada esta forma de entender el modelo de negocio, a la generación de oportunidades de negocio? ¿Es realmente cierto que las empresas que se gestionan desde esta óptica pueden tener un desempeño financiero igual o superior a las empresas tradicionales? ¿Cuáles son los generadores de valor de esta forma integral de gestión? ¿Cómo se traslada esta creación de valor a la creación de oportunidades de negocio?
El propósito social como fuerza de conexión y atracción de nuestros grupos de interés. Todas las personas percibimos las 3 brechas que describíamos en El contexto actual en tres brechas (seamos más o menos conscientes de ellas) y a casi todo el mundo nos gustaría que nuestros actos contribuyeran a disminuirlas. En todos nuestros roles (consumidores, trabajadores por cuenta ajena, colaboradores, suministradores, etc.) queremos unirnos a iniciativas en las que sintamos que construimos un mundo mejor. Numerosos estudios muestran que la tendencia es hacia el incremento de esa consciencia, hacia el incremento de personas que estamos dispuestas a premiar a las empresas que lo hacen mejor y a castigar a las que lo hacen peor. Un propósito definido, consistente y coherente con lo que somos y hacemos, nos ayuda a conectar mejor con estas personas, a proyectar nuestras intenciones y a comunicar mejor nuestra propuesta de valor.
La visión global y la gestión de los grupos de interés. En los últimos años podemos encontrar ejemplos muy variados de empresas que han priorizado a un grupo de interés por encima del resto. Desde las empresas accionista-céntricas hasta las cliente-céntricas o usuario-céntricas (como establece la metodología Design Thinking cuando se aplica sin tener en cuenta el contexto). En cualquiera de estos casos, la creación de valor para el grupo de interés prioritario puede suponer el impacto negativo en el resto de grupos. Así por ejemplo, centrarnos en maximizar el beneficio financiero para los accionistas puede suponer un empeoramiento de los niveles de protección medioambientales. O una priorización de lo que quiere el cliente puede suponer una degradación inadmisible de las condiciones laborales de la plantilla. Tener una visión del sistema en su conjunto nos ayuda a generar una propuesta de valor poliédrica en la que considerar a los distintos grupos de interés, y en la que identificar y mitigar los aspectos en los que se destruye valor.
El tener en cuenta el sistema en el que operamos nos facilitará también la identificación de alianzas y la aparición de oportunidades empresariales. Es también una buena forma para contribuir en la generación de un entorno socioeconómico próspero que facilite el desarrollo de nuestra empresa; y de contribuir a la mitigación de riesgos medioambientales que pueden impactar negativamente en nuestras operaciones.
La gestión estratégica de las alianzas es una oportunidad para la creación de valor compartido entre organizaciones y para desarrollar una ventaja colaborativa. Si diseñar una propuesta de valor poliédrica genera valor, compromiso y fidelidad de nuestros grupos de interés, la gestión estratégica de las alianzas con otras organizaciones (sean o no grupos de interés a priori), lo que va a generar es un abanico de nuevas oportunidades. Para ello es importante estudiar las organizaciones que forman parte de nuestra cadena de valor y las que de alguna forma están conectadas con ella, formen parte del sector o no.
Las oportunidades que pueden surgir cuando gestionamos de manera estratégica las alianzas hacen que nos podamos desarrollar de una forma que difícilmente podríamos conseguir nosotros solos: acceso a nuevos mercados; capacidad para diseñar y lanzar nuevos productos; investigación y desarrollo de nuevas tecnologías a un menor coste; mayor sustrato para la innovación; compartición de servicios y por tanto reducción de costes al incrementar la eficiencia; capacidad para mejorar la vigilancia tecnológica del sector y del estado del arte; aprendizaje de buenas prácticas de otras organizaciones; capacidad para incrementar el círculo de influencia; etc.
A la innovación nos podemos aproximar desde diferentes ángulos. Por una parte, la aplicación e interiorización de un comportamiento responsable y sostenible es, en sí mismo, innovación empresarial hoy en día. Si ubicáramos la responsabilidad social empresarial sobre la curva de difusión de la innovación veríamos que esta se encuentra en la mayoría temprana, muy cerca del punto de inflexión que la convertirá en práctica empresarial habitual. Esto quiere decir que lo que hoy permite un posicionamiento por diferenciación mañana va a ser una obligación.
Pero la propia capacidad de generar innovación también es, en sí misma una oportunidad de creación de valor para nuestras organizaciones. Y esto tiene que ver principalmente con cómo hacemos las cosas. Escuchar lo que ocurre en nuestro ecosistema, a nuestros grupos de interés, ser capaces de gestionar alianzas, etc. nos va a permitir obtener capacidades nuevas y desarrollar iniciativas que van a ampliar el horizonte de nuestro negocio.
La consistencia organizacional y la capacidad para impulsar una transformación socieconómica justa y medioambientalmente responsable también son generadores de valor para nuestra empresa. Estos ámbitos transversales, que deben formar parte de cualquier acción de nuestra empresa, van a incidir enormemente en aspectos intangibles de gran valor: la reputación y la experiencia de usuario (entendida esta como la experiencia de cualquier actor del ecosistema: por supuesto de los clientes, pero también de los trabajadores, de los proveedores, de los colaboradores, etc.). Un desarrollo empresarial sostenible y responsable consistente va a reforzar una identidad corporativa en la línea que demanda la sociedad actual, y esto supone una mejora sustancial de la reputación corporativa. Así mismo, la alineación y coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que es la organización va a servir para que las acciones que se desarrollen bajo este paradigma conformen una experiencia de usuario única, memorable, que conecta con los valores humanos más profundos.
Hemos descrito cómo apoyándonos en los pilares de las empresas sostenibles y responsables se pueden impulsar los generadores de valor para nuestra organización al mismo tiempo que se crea valor dentro del ecosistema. En el siguiente artículo, veremos cómo estas palancas pueden impulsar un mejor desempeño financiero.
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