Cuarta parte: La oportunidad de negocio de las empresas sostenibles y responsables
Eduardo Seisdedos
30 de mayo de 2020
En artículos anteriores hemos repasado los principios en los que sustentar una empresa responsable y sostenible en el siglo XXI (Los 4+2 pilares) y cómo estos principios se convierten en generadores de valor (Los generadores de valor de las empresas sostenibles y responsables).
Desarrollar un Propósito social (y relevante) nos ayuda a focalizarnos en algo más que en el resultado financiero y nos sirve como elemento cohesionador del ecosistema de nuestra organización. Tener una visión global e integral del sistema (Systems Thinking) nos permitirá ser capaces de entender las relaciones de interdependencia, nos ayudará a considerar las esferas sociales y medioambientales (además de la económica), y nos dará consciencia de las implicaciones de nuestra actividad más allá del corto plazo. Saber gestionar Alianzas estratégicas nos aportará complementariedad y nos descubrirá oportunidades ocultas hasta el momento. Al igual que entender la Innovación como una forma de hacer las cosas, la cual, además nos permitirá mejorar los procesos.
Por su parte ser capaces de mantener una Consistencia Organizacional (el alineamiento entre lo que decimos, lo que hacemos, y lo que somos) va a generar confianza, respeto y admiración en nuestros grupos de interés. Y el servir de fuente de Transformación (medición, comunicación e inspiración) nos va a convertir en referentes, en líderes, nos va a diferenciar de otras organizaciones.
Pero ¿por qué esta forma de entender la gestión empresarial tiene una relación directa con el resultado económico de la actividad? Es el momento de tratar de hacer tangibles las oportunidades de negocio. Para ello las clasificaremos en 3 grupos: Proteger el negocio; Fortalecer el negocio; y hacer Avanzar el negocio.
Proteger el negocio, disminuir riesgos
Proteger el negocio tiene que ver con disminuir costes asociados a riesgos. Con evitar costes de situaciones perjudiciales para nuestro negocio que tienen mayor probabilidad de suceder si no interiorizamos la sostenibilidad y la responsabilidad en nuestro modelo. Y es que los riesgos tienen costes.
Pensemos en el coste de los riesgos reputacionales, por ejemplo derivados de un comportamiento irresponsable de nuestros proveedores; o en el coste que tiene para nuestra empresa que nuestros grupos de interés directos (empleados, clientes, proveedores) hablen mal de nuestro negocio. Esto adquiere cada vez más importancia en el mundo actual, en el que estamos hipercomunicados y en el que la mayor parte del valor de una empresa es intangible.
Entender a nuestros grupos de interés, las relaciones que se dan entre ellos dentro del sistema, y el considerarlos a la hora de llevar a cabo nuestra actividad, nos permitirá involucrarles en la definición y desarrollo del propósito empresarial, y nos permitirá tejer alianzas con ellos. Todo esto nos pone en mejor disposición para anticiparnos a posibles crisis reputacionales. Al mismo tiempo, un comportamiento consistente entre lo que decimos, hacemos y somos, minimiza el riesgo, y en cualquiera de los casos, nos dispone en una mejor posición para hacer frente a una crisis si esta se llega a producir.
También podemos pensar en los costes derivados del riesgo de no hacer nada, de quedarnos tal y como estamos, sin adoptar políticas de responsabilidad y sostenibilidad. ¿Estamos dispuestos a dejar de ser proveedores de las grandes empresas que empiezan a pedir a sus suministradores una serie de estándares? ¿Estamos dispuestos a perder la licencia para operar de acuerdo con las tendencias sociales actuales? ¿Nos da igual que la clientela castigue y boicotee nuestros productos? ¿Estamos dispuestos a dejar escapar puntos en licitaciones públicas de las Administraciones por no haber implementado ciertas prácticas empresariales? ¿Estamos dispuestos a que la competencia sí que evolucione hacia la sostenibilidad y correr el riesgo de que la ventaja competitiva que teníamos hasta ahora se esfume?
No hacer nada, quedarse parado, también tiene un coste. Un coste que no imputamos ahora pero que tendremos que imputar en el futuro (cada vez más cercano).
Más aún, en el contexto volátil, incierto, complejo y ambiguo actual, en el que el entorno nos demanda cambios súbitos operativos, incrementar la resiliencia (y un comportamiento más sostenible y responsable la incrementa), también evita costes. Las materias primas (agua, energía, etc.) son cada vez más escasas. Crisis aparentemente externas e inesperadas como la de la Covid-19 (que en cierto modo es consecuencia de nuestra forma de desarrollo socio-económico) son factibles de suceder. O los riesgos derivados del cambio climático, que suponen una serie de costes a futuro que en pocos casos estamos previendo. Necesitamos desarrollar una visión sistémica que incorpore las tres esferas y las interdependencias entre actores para ser capaces de identificar escenarios de futuro en los que podamos apoyarnos.
Fortalecer el negocio, mejorar la rentabilidad
Fortalecer el negocio tiene que ver con mejorar la rentabilidad del negocio, siendo capaces de disminuir esos costes que muchas veces asumimos como inevitables.
En los últimos años se ha generado abundante literatura que demuestra cómo un mejor desempeño en sostenibilidad y responsabilidad puede mejorar la rentabilidad del negocio. Basta pensar en la relación directa entre el incremento de la eficiencia operacional y la disminución de costes asociados. Un mejor desempeño tiene que ver con hacer un uso más eficiente de los recursos (energía, agua, materias primas); con optimizar la cadena de proveedores; con la mejora de la calidad y disminución de costes por errores de coordinación; con mejorar los tiempos de los procesos al existir mayor estabilidad y menor tasa de rotación en plantilla; con generar procesos de innovación organizacional y operacional.
Incrementar la colaboración con los proveedores, establecer alianzas con ellos, también puede suponer una mejora significativa: relaciones de largo plazo suelen disminuir los costes operacionales, ya que una mayor confianza se suele traducir en un menor control directo de las operaciones y en una simplificación de los procedimientos burocráticos que se establecen cuando no hay confianza entre las partes. También se evitan los costes asociados a los cambios de proveedores, relacionados con la dedicación que en muchos casos necesitan los nuevos subcontratistas para explicarles procesos y procedimientos internos, o al extra de supervisión que se suele realizar al inicio de las relaciones. Y por último, en general, los precios que ofrecen los proveedores suelen ser mejores cuando la relación es estable y de largo plazo.
Con la plantilla pasa algo similar. Una menor tasa de rotación disminuye los costes de formación e integración en la operativa de la empresa. Y al mismo tiempo, haber definido y desarrollado un propósito relevante, involucrándoles, y haber interiorizado políticas de responsabilidad y sostenibilidad en la empresa, tiene una relación directa con la atracción y retención del talento emergente. Esto significa que las personas más brillantes en su campo tendrán más interés en formar parte de la organización. Tener una plantilla competente, comprometida, y motivada, incrementa la productividad.
También es posible mejorar la rentabilidad del negocio disminuyendo el coste de financiación de la empresa. Se ha empezado a vislumbrar durante los últimos años cómo los mercados financieros han considerado positivamente los menores riesgos operacionales, de mercado y de balance que tienen las empresas que adoptan políticas estratégicas de sostenibilidad. Esto tiene relación con la disminución de la prima de riesgo, o con la posibilidad de tener mayor acceso a capital y a financiación. Para ello debemos ser capaces de medir nuestro desempeño a través de indicadores que recojan los aspectos materiales de nuestro negocio. Medir la información no financiera de una manera fiable y transparente, de manera que podamos comunicar nuestra evolución.
Por último, una mejora de rentabilidad también puede ser consecuencia de la capacidad que tienen las empresas posicionadas por diferenciación para manejar su política de precios. Las empresas que adoptan políticas de sostenibilidad y responsabilidad (hoy) tienen una mayor fortaleza de marca y por tanto, tienen más argumentos perceptibles por el consumidor para diferenciarse, disponiendo así de alternativas a la competición por precio.
Hacer avanzar el negocio, ganar cuota de mercado, adquirir nuevos ingresos, incrementar el valor de los intangibles
Hacer avanzar el negocio tiene que ver con encontrar nuevos clientes o nuevas formas de conseguir ingresos.
Las personas del siglo XXI estamos deseosas de contribuir a una buena causa, demandamos empresas con propósito, responsables, con valores, que se preocupen del medioambiente y de la sociedad. Incorporar estas cuestiones al modelo de negocio considerando a los grupos de interés hace que el consumidor se sienta más cómodo y conecte con la empresa. Se gana cuota de mercado. Además, si realmente se produce esta conexión empresa – usuario se produce un incremento en la lealtad (y una menor tasa de abandono).
Más aún, la sostenibilidad interiorizada en todos los ámbitos de la organización (esto es, ser consistentes con el propósito y dejar que este permee en cada actividad) facilita una conexión emocional con la clientela. Esto puede reforzar una mejor experiencia de usuario, directamente relacionada con un incremento de la fidelización y por tanto un incremento en el valor de compra a lo largo de la vida del cliente.
A partir de una visión sistémica de la realidad empresarial de la que formamos parte, y siendo capaces de mapearla, podremos entender el valor que aportamos al ecosistema y el valor que aportan el resto de actores. En el mundo complejo e interrelacionado en el que operamos, la búsqueda proactiva y la gestión estratégica de las alianzas nos ofrecerá la identificación de oportunidades para adquirir nuevas líneas de ingresos. Esto se consigue bien pudiendo acceder a segmentos a los que de manera individual no tendríamos posibilidad de dirigirnos porque no teníamos una propuesta de valor interesante, o bien alineando capacidades de los actores del sistema para reforzar la nuestra (por ejemplo ofreciéndoles nuestra estructura y siendo orquestadores de sus fortalezas).
Tampoco podemos perder de vista algunas de las cuestiones que comentábamos en el primer apartado: lo que es un riesgo en el futuro próximo puede ser una oportunidad para posicionarse por diferenciación en la actualidad. Las tendencias sociales nos muestran cómo, cada vez más, el consumidor es más consciente y no solo se preocupa por la responsabilidad del producto (ecológico, comercio justo, calidad, etc.) sino por los valores que defiende y promueve la empresa que está detrás, y la coherencia que demuestra entre lo que dice, lo que hace y lo que es.
Esto es en el caso del B2C. Pero en el caso B2B, son las propias empresas (principalmente grandes, pero empieza a haber también movimiento entre las más avanzadas de las pymes), las que demandan a sus proveedoras el cumplimiento de ciertos estándares que les refuerce en sus estrategias empresariales, y en algunos casos, les ayude a cumplir con la legislación que les es de aplicación. Parece claro, que un desempeño más responsable y sostenible (y su medición) ofrecerá oportunidades de negocio ante el incremento de esta demanda.
Pero los nuevos ingresos también pueden venir por el desarrollo de nuevos productos. Los procesos de innovación basados en la escucha y gestión activa de los grupos de interés, e incluso la innovación generada a partir de alianzas estratégicas, facilitarán el desarrollo de nuevos productos con características acordes a la realidad demandada por el ecosistema.
De todo lo anterior, de lo que nos damos cuenta es que interiorizar en el modelo de negocio prácticas de sostenibilidad y responsabilidad, hace que se incremente el valor de la empresa. Hoy en día, se considera que hasta el 80% del valor de una compañía es intangible, su marca, su reputación corporativa, su capital social y relacional, su capacidad para mejorar las condiciones socio – económicas del ecosistema en el que opera, etc.
¿Por qué diseñar un modelo de negocio más sostenible? ¿Por qué hacer evolucionar tu empresa hacia un modelo más responsable? ¿Por qué transformarla? ¿Por qué pensar en que una empresa más sostenible y responsable es viable económicamente? ¿Por qué escoger el camino difícil en vez de buscar los resultados evidentes a corto plazo? La respuesta está clara. Es bueno para el medioambiente. Es bueno para la sociedad. Y es bueno para tu negocio.
Puedes acceder a los artículos previos de la serie en los siguientes enlaces:
- Primera parte: El contexto actual en 3 brechas.
- Segunda parte: Los 4+2 pilares de las empresas sostenibles y responsables del siglo XXI
- Tercera parte: Los generadores de valor de las empresas sostenibles y responsables
Imagen: Freepik
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