He tenido un sueño. Uno extraño. Soñé que el equipo del área de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) reportaba directamente a Dirección General… y a los consejeros delegados. Ha sido un tanto confuso y al principio inquietante.
Estaban allí sentados, Luis, CEO desde hacía 3 años, y los dos directivos del departamento de RSC: Juan, Director de acciones internas y Lourdes, la Directora de evaluación de impacto externo.
Confuso porque hablaban de negocio, de rentabilidad, de unidades vendidas, de perfiles de consumidores, de ‘insights’, de necesidades de mercado, de canales de venta e incluso de procesos de fabricación… ¡Los de RSC!
Inquietante porque hablaban de temas del departamento de Marketing, del de Desarrollo de Nuevo Negocio y de I+D… pero éstos no estaban en la reunión. Hasta que he comprendido: eran áreas que dependían del departamento de Responsabilidad Social Corporativa. Marta, directora de Marketing con 15 años de experiencia en empresas FMCG, reportaba a Lourdes. Jose Luis, Ingeniero Industrial que había dirigido 4 departamentos de I+D de multinacionales, ahora había elegido trabajar en esta empresa y reportaba a Juan como responsable de sostenibilidad.
Figura 1. Organigrama de empresa donde la RSC marca la estrategia de negocio
Una vez superé el momento de incredulidad, me pareció muy interesante intentar entender cómo funcionaba una empresa donde la RSC era la estrategia del negocio, y las demás áreas estaban al servicio tanto de la rentabilidad como de la sostenibilidad y el impacto social y medioambiental positivos.
El promotor y líder del cambio fue el CEO, Luis. Entendió 3 años atrás que los tiempos habían cambiado, algunos ‘Consumer Trends’ estaban haciéndose realidad: Eran los que hablaban de consumidores responsables, ‘eco/greens’ y preocupados por el impacto de aquello que compraban… efectos colaterales de la crisis.
La tercera recesión mundial de finales del 2014 había puesto de manifiesto un descenso del consumo, un descenso que algunos visionarios supieron entender: “una excesiva oferta de productos y servicios que no cubrían las nuevas necesidades de unos clientes más responsables y conscientes”.
Parece que los primeros 2 años del proceso de cambio no fueron fáciles. No solo era un cambio de cultura organizativa, no solo un cambio de estructura, era un cambio de paradigma. Luis recuerda que fue tan alto el reto conseguir que Marketing integrara en su filosofía de trabajo aspectos como el impacto social, como conseguir que desde RSC, Lourdes y Juan asumieran la posición de dirigir la empresa junto con él.
Para empezar hubo que crear y transmitir una nueva misión y visión, nuevos valores, nuevos objetivos y nuevos indicadores… hasta un nuevo glosario de conceptos, que incluyeran términos como Social-ROI, trabajo inclusivo, compras sostenibles, tecnologías respetuosas o SOSTENIBILIDAD.
Pero valió la pena. Actualmente la empresa es líder de su sector, y una de las pocas que no tienen problemas económicos, aunque la crisis sigue… pero esta vez ‘sigue ahí afuera’. Cada producto fabricado, cada servicio ofrecido por la empresa es un éxito en la cuenta de resultados, pero además significa la mejora de la calidad de vida de al menos 4 personas:
- El proveedor que proporcionó la materia prima o colaboró en la cadena de sumistro.
- El trabajador de la empresa que participó en la fabricación o en el ‘delivery’
- La persona que lo compró (El consumidor)
- La persona que se beneficiará indirectamente del ‘consumo’ del producto o el servicio.
Los servicios ofrecidos son deseables y cubren necesidades reales de las personas, con márgenes éticos que fomentan una repartición justa de la riqueza, lo cual es valorado altamente por los clientes.
El equipo de desarrollo de nuevo negocio de Mª José (NPD) integró hace ya unos meses al equipo que validaba económicamente y a nivel de rentabilidad los productos y servicios. Ahora toman las decisiones desde una visión de “Triple Resultado: Económico, Ambiental y Social”. No todo vale.
Figura 2. Enfoque al triple resultado a partir de productos deseables, rentables y factibles.
Los ingenieros de I+D (Mecánicos, Químicos, Electrónicos, Farmaceúticos, etc.) reciben formación específica para incluir parámetros medioambientales y de fabricación sostenible en sus diseños. Incluso los procesos de innovación están liderados por planificadores y managers con un fuerte background social y una visión clara sobre el “impacto en las futuras generaciones”.
En el departamento de Marketing, los estudios de mercado, se han transformado desde la ahora anticuada visión “Consumer Centered” a una “Human Centric”. Los ‘claims de venta’ incluyen fuertes argumentaciones de innovación responsable y sostenible.
Y el comité de dirección, formado por 2 de los consejeros delegados, el director general (CEO), Dirección de Personas, Dirección de Operaciones y el equipo de RSC, dedica al menos una reunión al mes a revisar qué tipo de acciones de mejora continua se pueden hacer para conseguir permanecer de forma innovadora y responsable en sus mercados.
Figura 3. Áreas de mejora continua para implantar acciones de RSC en la estrategia empresarial
Pero ahora que lo pienso, no estoy seguro de que sea un sueño. Quizá sea una visión, una oportunidad, una ocasión, un deseo.
Lo que tengo claro es que las herramientas para conseguirlo están ahí, junto a las ideas y la ilusión. Los actuales procesos de innovación, investigación, diseño y desarrollo están más que preparados, y la creatividad, tecnologías y el conocimiento compartido lo suficientemente maduros para afrontar el reto de ofrecer nuevos servicios y productos con triple cuenta positiva de resultados.
¿Qué es lo que falta? Posiblemente solo faltes tú. ¿Te apuntas?
Juan Antonio Gómez
Socio Director de Originn – www.originn.es
Director del HUB de Innovación Social by Adama
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